迅銷集團社長柳井正:優衣庫為何逆勢而上

2019-11-06 09:35:00

2019年9月,優衣庫首次在倫敦舉辦了“LifeWear服適人生”全球品牌博覽會,因為這座城市對優衣庫的發展具有里程碑意義。

19年前,優衣庫在國內市場取得成功后,在倫敦開設了日本境外的第一家門店,正式開啟了迅銷集團的國際化之路。 如今,我再度回到這座兼具古典與創新的城市,與世人分享優衣庫以服裝為載體,洞悉時代與生活方式改變,踐行源自功能美學的理念。

從2001年倫敦的4家門店開始,優衣庫成長為世界范圍內擁有3588家門店,銷售額約2兆3千億日元,零售規模世界第三的服裝制造商。在日本連續20年通貨緊縮的環境下,優衣庫逆市而上,營業額增長160倍,利潤增長1500倍。

我在25歲時繼承了父親經營的男士西裝店小郡商事,35歲時創建了優衣庫一號店,并在1991年,我42歲時將其發展成迅銷集團。目前迅銷集團除主要品牌優衣庫外,還擁有GU和Theory等子品牌。我曾是懶散的學生,也曾是失敗的經營者,剛從父親那里接手公司時,甚至經歷了除一名職員外,其他員工都辭職的窘境。但父親對我經營公司的影響不可磨滅:他是典型的舊式商人,為人敦厚、重情義、事必躬親,這也無形中為我之后走上經管之路埋下了種子。

“寬”定位避免差異化陷阱

20世紀80年代中期,日本經濟進入低迷期,消費者對正裝的需求驟減,我感受到公司經營西裝的局限,開始積極考察海外服裝零售商尋求靈感和突破。其中最令我永生難忘的品牌之一,就是倫敦的“NEXT”服裝,NEXT的品牌理念是“所有人都能負擔的生活方式(Affordable lifestyle)”。當時我就想:將來也要在日本開一家這樣的店。

優衣庫成立30多年來,根據不同市場環境和時局進行過很多調整和嘗試,但初衷始終沒有改變,未來也不會變——生產世界上所有地方、所有人都能負擔的高品質服裝,這也正是指導公司的戰略核心和優衣庫LifeWear服適人生的品牌理念。

“為不分性別、年齡、種族的所有人提供高品質服裝(Made for All)”,這聽起來是一個不可能完成的任務,而且與現代營銷學理論完全背道而馳——優衣庫并沒有進行市場細分,也沒有鎖定目標人群和定位,這似乎意味著我們的商品沒有差異化和個性化,將處于競爭劣勢。

然而在服裝行業,當其他品牌都在過度差異化時,面向所有人的定位反而成為了優衣庫的獨特優勢。也許正是因為面向所有人的市場出現得太早,或者說一直存在著,反而成為了其他公司的盲點。優衣庫每年向世界各地的顧客提供約13億件衣服。并持續受到顧客的喜愛。從孟加拉國的達卡到倫敦和紐約,目前還沒有看到像優衣庫這樣擁有如此廣闊市場的品牌。

從商以來,我也閱讀了很多管理類書籍。正如哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在顛覆性創新的研究中所說:產品結構可分成相互聯系和模塊化兩大類,在任何行業早期,產品結構總是相互依賴,但模塊形成之后,改變其中一個部分不會對其他部分造成影響。如果說傳統服裝行業在創造相互聯系的產品,那么優衣庫為顧客打造的是一個個模塊,或者說一套“工具箱”。

顧客可以根據自己的需要,隨意拼搭組合這些模塊和工具。我認為,時尚和個性不在于衣服,而在于人本身。衣服只是展現個性的工具而已,時尚是為挖掘人們的魅力而存在的,而非人們去迎合時尚。近期,我們正在與搜索巨頭谷歌合作,推出了服飾搜索應用StyleHint,該應用會根據上傳圖片進行自主學習,幫助用戶更好地進行服裝穿搭,拓寬服裝模塊的更多組合可能。

與合作伙伴共同成長造就競爭優勢

正因為優衣庫把服裝定位為模塊和工具,而非使用壽命短暫的時裝消耗品。所以應該價格合理,隨處都可以購買,適應各種穿著場景,并且體驗輕松舒適。因此,服裝的面料供應商就成為實現這些價值主張至關重要的一環。

優衣庫之所以能保持長期持續的驚人增長,一大主因是我們在全球有著龐大深入的優質供應商網絡,其中與化工纖維公司東麗集團(Toray)之間不可動搖的伙伴關系就是絕佳的一例。東麗公司是綜合性化學公司,致力于尖端材料創新,是波音787機體碳纖維材料的供應商。

優衣庫和東麗的合作始于1999年,并于2006年結成了戰略合作伙伴。我最初希望與東麗前任董事長舞田(Maita)先生會面,主要有三個原因。首先,東麗纖維制造技術成熟,量產同時能保證穩定的質量。其次,當時很多化工公司都將重心放在了紡織制造人造纖維上,研發能力投入不足,而東麗始終保持研發的初心。最后,東麗具有全球運營的布局。

這三方面全部契合優衣庫對服裝的價值主張:定價合理(規模經濟降低成本和價格)、穿著舒適(研發不斷升級面料的穿著體驗)、隨處都可以購買(優衣庫全球化戰略)。由于面料對優衣庫具有的重要戰略意義,我和東麗商議,專門成立了一站式業務部,直接由東麗總裁領導,負責與優衣庫的獨家合作,這一合作模式一直保留至今。

研發成果不能一蹴而就,往往須以敏捷創新的模式進行迭代,測試的次數和樣品可謂不計其數。我們的全球發展和研發負責人幾乎每天都需要和東麗的研發團隊碰面,因此兩家公司必須雙方共享信息和辦公空間,并肩作戰。此外,優衣庫在引導顧客需求的同時,也以設計思維為指導,及時聆聽顧客的聲音,收集門店的反饋,向東麗的面料研發團隊提出新的方案,并確保對方可以立刻執行。優衣庫的獨家專利產品HEATECH發熱內衣,AIRism呼吸速干面料等高科技含金量的拳頭產品都出自與東麗的合作。

優衣庫和東麗雖然是分屬零售業和制造業的兩家公司,但我們的價值觀十分相近,經營方式也十分相似。我們都以客戶需求為先,都堅信材料或服裝具有從本質上改變社會的力量,創新技術和尖端材料能為世界所面臨的可持續發展難題提供解決方案,這是我們能達成如此長久且牢固戰略合作的根本原因。20年來,兩家企業能像一家公司一樣,共同成長,將研發和生產過程幾乎合為一體進行,即使從全世界來看也非常罕見。這種深厚的共存紐帶很難被其他競爭對手所復制。

以技術引領可持續生活方式

優衣庫崛起于快時尚林立的時代,被很多人誤以為是快時尚零售服裝公司,但優衣庫并不等于快時尚。我們的“快”主要快在捕捉顧客需求,快速商品化,并快速將產品提供給顧客上,決不是指制造一次性的衣服。我希望制作符合個人生活方式,永不過時(Timeless)的服裝。

在產品方面,我認為可持續性對優衣庫有兩重含義。第一層是產品技術的可持續性,比如我們的可回收材料技術。目前,優衣庫即將開始規模化使用可回收材料制作服裝。我們與東麗合作,通過獨特的回收識別系統,實現了PET塑料瓶再生聚酯纖維的可追溯性。從2020年春季開始,我們將使用這種新的再生聚酯纖維生產高性能快干服裝系列。另外,日本優衣庫門店現已開始回收顧客的超輕型羽絨服(Ultra Light Down),利用東麗新開發的自動設備對羽絨進行分類提取和清洗并實現羽絨再利用。

另一層是產品本身的可持續性,或者說耐穿性,優衣庫衣服的使用壽命可以達到十年以上。事實上,我自己和我周圍不少同事有很多超過10年的優衣庫衣服。當然,我們一直在不斷改進產品,每年都會提供新設計和更好的品質。顧客可以將三年、五年、十年前從優衣庫買的衣服,像新衣一樣搭配穿著。努力讓優衣庫成為顧客日常穿著頻率最高、穿著時間最長的服裝,是我們的使命,也是我們認為可持續發展應達到的狀態。

快時尚品牌因耗費大量能源和資源和環境問題飽受詬病,而優衣庫通過利用最新的信息和研發技術,以親民的價格,制作高性能、舒適耐穿的服裝,在時尚界和服裝界創造了其獨有的價值。

時刻保持初創公司的敏捷

正如我在拙著《一勝九敗》所提到,失敗與生意形影相隨,令人暈眩。要跟上變化,讓企業持續生存發展,就必須志存高遠,保持敏捷,并經常進行自我革新。企業一旦發展停滯,就失去了存在意義。

互聯網以及數字技術的發展讓經營環境飛速變化,為本就競爭激烈的快消服裝零售行業帶來了更多挑戰和不確定性。近年來,諸多曾經風光的快消服裝品牌都出現了下滑,甚至關店潮,但優衣庫依然保持著二位數的增長,并繼續加速國際化進程。

我說過,優衣庫的競爭對手是蘋果或阿里巴巴, 但我們并不是一家IT或數字公司。數字化模糊了行業的界限,公司間既有競爭、又要合作,無論在硅谷還是深圳都是如此。數字化和IT是現代的基礎設施。尤其在中國,阿里巴巴、騰訊、百度等企業都在建設IT基礎設施,因此才能直接跳過固定電話進入智能手機時代,這就必然會產生創新。優衣庫希望成為一家高效利用IT和數字技術構建現實世界,并時刻保持初創公司活力的企業。

當組織擴大后,無法應對市場變化的公司大多形成了“報告文化”,員工開始習慣于看上司臉色行事,滿足于寫出漂亮報告而非高標準結果導向。我一直致力于避免報告文化,因為它是拖垮了很多大企業的包袱。優衣庫之所以能顛覆傳統零售業低效率低收入的成見,就是因為我們借助互聯網和數字技術讓內部組織架構更加靈活,在中央管理和互聯網扁平結構之間自由切換,讓所有員工工作實現同步。只有每位員工都具有高管人員的想法,將權力下放給店長,讓他們能成為公司決策的主角,將店鋪特點發揮并落實到每位顧客和每個SKU,才能讓優衣庫在大體量下依舊敏捷。

敏捷還意味著不要懼怕犯錯,但關鍵在于,不要犯致命的錯誤。即使工作或計劃失敗,也要具備回到原點,換一種方式重新出發的能力。數字技術讓我們能對員工重新評估,做到適才適用。問題發生后,能得到最迅速的處理,并馬上賦權最合適的人來處理。盡管這話不該由我自己來說,但我是一個較能客觀看待事物的人,或許我看似頗為激進,但實則不然。我比較內向,非常喜歡自省,而且不太喜歡社交,也不會花費很多時間在社交上。

年輕時我曾想象過,可能工作一輩子,充其量只能開到30多家店鋪,或者在美國達到3000萬美元左右的規模。后來我也曾計劃過,讓優衣庫在2020年達到250億的目標,或讓迅銷集團成為世界第一的服裝零售商。但現在我不再過分看重這些。數字固然重要,但如今已不是單純追逐量的時代了,質的目標更加重要。我現在更關心的是,如何做出好的產品,和優秀的人一起工作,通過不斷迭代和完善,把公司打磨成最優秀的公司,和全球最受尊敬的公司。

然而,實現這些理想并非一日之功。領導者要具備謙遜的品德和領導才干,既要能開展深度合作,又要能快速付諸行動。或許對我而言目前最大的挑戰是,找到合適的接班人,而且接班人必須具備上述特質,這十分不易。盡管我今年已經70歲了,但我會在迅銷集團工作到生命的最后一刻。

(來源:“哈佛商業評論” 口述/日本迅銷集團創始人兼社長 柳井正,采訪/劉錚箏)

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搜鋪資訊 責任編輯:周松平
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