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從谷底走向重建 前社長松井忠三談無印良品崛起的秘密

2019-11-12 18:08:00

從快速崛起,跌落谷底,反思重建,走到今天,無印良品已經擁有近2萬員工,覆蓋27個國家,917家門店,它到底經歷了什么?近日,無印良品前社長松井忠三在鐘鼎資本組織的修學季上,做了深刻的分享。

從今年開始,新消費浪潮來的更加兇猛,所有消費品似乎都值得重做一遍。但如何重做?在前兩個月已經掀起過幾次大論戰,依然未有定論。

說起來,中國正在發生的消費變革,還是處在相對早期階段,并未走出清晰的路徑和巨型企業。而我們的近鄰日本,則完整經歷了消費業態發展的幾個周期,有諸多成熟的范式。在當前中國人、貨、場都在大重構的背景下,相比零售渠道,同樣經歷過幾次大重構的日本消費品品牌們的演變之路,顯得尤其有借鑒意義。

在國內,對于消費領域的投資,布局者甚眾,其中以供應鏈角度為切入點的鐘鼎資本視角獨特。鐘鼎資本向浪潮新消費表示,數年前鐘鼎就洞察到供應鏈是大多數消費企業的核心能力,隨著互聯網流量的格局逐步成型,供應鏈能力的比拼成為眾多消費品企業最重要的成敗因素。

近年來,鐘鼎秉持這一視角,持續布局并賦能消費企業。本著這個出發點,10月20至24日,鐘鼎資本定向邀請近二十位鐘鼎生態優秀企業創始人,在日本展開了為期5天的修學之旅,涉及到消費企業供應鏈管理、商品戰略等眾多話題,創業者們與無印良品前社長、NITORI執行董事及7-11幕后推手等日本最優秀企業的靈魂人物對話,他們面對面探討的話題包括:

無印良品經歷了什么樣的經營變革,為什么能做出如此極致的商品?

什么是Nitori的核心競爭力,其商品戰略又是什么?為什么能在日本打敗IKEA?

什么是7-11的IT系統戰略?制造型零售業如何進行服務升級?

什么是優衣庫的核心競爭力?…… 

1989~1999年,無印良品經歷了十年的高歌猛進,此后遭遇重大發展危機。無論銷售額還是利潤均呈負增長的態勢,在1999只2000年的一年之內,公司市值從4900億跌到了700億市值,唱衰者甚眾。

從快速崛起,跌落谷底,反思重建,走到今天,無印良品已經擁有近2萬員工,覆蓋27個國家,917家門店,它到底經歷了什么?通過對松井忠三精華觀點的梳理,鐘鼎資本與浪潮新消費聯合發布此文,希望讀者能夠從中獲得啟發。

1、無印良品為什么能快速崛起?

無印良品最初成立之后,為什么能夠快速崛起?

第一,它有非常鮮明的理念和風格,消費者也會有深切的感受。

無印良品的理念,是“堅持有理由的便宜”,“產品本位主義”。比如銷售醬油和洗衣劑采用的是同一種瓶子,避免不必要的浪費;再比如,它多年銷售的一款白色棉質襯衣,沒有多余工藝,水洗即可,減去標簽之后,你并不知道哪個品牌生產的。

第二,無印良品逐步形成了獨特的商業模式,今天叫做制造零售,也就是 SPA模式。

作為一個零售商,嘗試自己去設計商品,找工廠代工,再運到門店賣掉。

這么做的好處是沒有中間商賺差價,并且產品差異化。目前來看,全世界做得好、盈利多的零售企業,幾乎無一例外的,都是非常典型的 SPA 模式。

2、從巔峰跌到谷底的三個深刻的反思

松井忠三臨危授命出任了社長,在一片混亂之中,開始了公司的重建過程。他深度思索,為什么一個企業從如此順利,會突然掉到谷底?

第一,公司氛圍出現了嚴重問題,充斥著驕傲自滿的情緒,每個員工都覺得自己特別牛。自滿讓大家不再關注外部情況,關注真正的消費者需求,自行其是。

第二,品牌的稀薄化。無印良品之所以能夠成功,是因為有非常明確的品牌理念和定位,比如“有理由的便宜”、“商品本位主義”等,它始終能夠領先消費者需求半步或者一步。

但后面為了追求業績,慢慢被銷售端帶著走,商品開發偏離了原來的理念和哲學,商品也就失去了韻味,越來越不像是無印良品生產的。

第三,瘋狂的快速擴張。2001年,無印良品一口氣增長了40%的營業面積,以行業10倍的速度去拓展,而且開了很多3000平米以上的超大店。

但同時,商品開發能力卻在下降,店開出來,銷售額只有目標的一半左右,讓公司出現巨大赤字。所以,一句話,沒有品質的擴張、開店,結果就是“虧損”。

3、無印良品重生的四項關鍵改革

松井忠三在2001年接手無印良品之后,進行了一系列改革。

第一是快速止損,比如關閉或縮小店鋪。另外,當你出現滯銷時, SPA模式的另一面也瘋狂暴露出來,物流中心堆積了過百億日元賣價的不良庫存,他的做法是全部拉到附近焚燒中心,一把火燒掉。此舉就是要告訴大家,改革是從“痛”開始的。

第二,到底怎么改革,止損只是一部分,還需要給無印良品搭建起新的機制。他思考了良久,認為最根本的問題出在企業文化上。

收購了無印良品母公司的Saison 集團變得越來越依賴經驗。

但面對危機時,一個完全由經驗主義構成的公司,反而最有經驗的那幫人,拿著錢走掉了,這家公司沒有任何東西留下來,所以最后完全重建失敗,無法站立起來了。

松井忠三提出, Saison 集團的常識要成為無印良品的非常識,Saison集團 95%是企劃,5% 是執行,那無印良品就變成 5%是策劃,95%是執行,要徹底扭轉過來。

第三,對于新機制最好的表達方式是什么?可能就是標準化,做一系列標準化的東西,才能讓公司以機制的方式去運轉。

第四,當時公司遇到的一個很大困難是,商品品質出現了問題,如何深刻改變?以零售的思維做下去,是沒有辦法再增長和獲勝的,必須要以制造業的方式去做品質管理。

領導有領導的責任,員工有員工的責任,自上而下和自下而上結合起來,這家公司才能夠持續發展。

3、品牌凈化后,無印良品最終像一個空的容器

在明確改革方向之后,當時松井忠三給無印良品提出了改革的兩個關鍵詞:1凈化、執行。

凈化是不斷給公司打造新的機制。把機制深入地貫徹落地,就是執行。他反復說的一句話是,“兩家企業競爭,一個企業戰略一流,但執行力二流。一個企業戰略二流,但執行力一流,一定是后者獲勝。”有了執行力,這個企業才能重建成功。

在改革過程中,商品品牌也必須凈化。當然,“有理由的便宜”是不能改變的,但必須進一步延伸,當時推出了幾項新內容:

第一,World MUJI。用全世界設計師的智慧來一起打造無印良品,通過這種方式,去更大地迎合市場消費者新的需求。

第二,Found MUJI。去研究、發現消費者生活中的小細節,小智慧,把它開發成商品,讓無印良品有更多的生命力和靈感。

第三,“并非這個最好,而是這樣就好”。無印良品并不追求誘發消費者“這個最好”的強烈嗜好,而是希望帶來“這樣就好”的理性滿足感,里面甚至包含了對于不滿足的些許讓步。

所以,松井忠三認為,無印良品最終就像一個空的容器一樣,里面包含了各種價值觀。很多消費企業最后的商品會越來越細分,而無印良品采取了一種完全相反的方式。

4、2000頁的標準化手冊,像空氣一樣無處不在

在無印良品的改革中,松井忠三做了門店的標準化手冊(MUJI GRAM)非常值得一提。

這是一整套關于門店的標準化解決方案,總共 13 本(2000 頁)。為何這么多?因為全是用表格、圖片來表達,清晰易懂。

我們知道,在實際運轉中,100 個店長就有 100 套開店方法,其中肯定有 3 個特別優秀,另外97 個可能開出 70分的門店。但他認為,對于消費者,這樣的存在方式是不可以的,最后寧可要開出100 家一模一樣,只有 90 分的門店。

剛開始,店鋪的標準化手冊也有致命的弱點,就是當一個手冊完工時, 也正是它要過時的時候。

于是,他將手冊變成了電子版,并由一線的店長和店員參與制訂,不斷把工作中好的想法、創意,上報給公司,手冊一直保持最新的狀態,讓公司不斷前進。

MUJI GRAM 不光是公司的標準化手冊,同時也是員工教育的教材和工具,每個員工到崗之后,會發現所有員工完全按照同樣的做法做事,那他也可以很快掌握。

對管理層來講,其實他們只關心一點,新的辦法,有沒有被登載到 MUJI GRAM 里面?只要被登載進去,就會被 100%執行,因為它像空氣一樣無處不在,無所不在。

注:此文根據鐘鼎資本修學季——《日本極致零售匠心之旅》首站松井忠三精華觀點梳理成文,所有知識產權歸松井忠三先生所有。

(來源:微信公眾號“浪潮新消費”,作者 長歌

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搜鋪資訊 責任編輯:周松平
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